- Editorial:
- PPC, EDITORIAL Y DISTRIBUIDORA
- Any d'edició:
- 2025
- Matèria:
- Historia y ciencias sociales
- ISBN:
- 978-84-288-4214-3
- PÃ gines:
- 184
SUPERAR LAS CINCO DISFUNCIONES DE UN EQUIPO
GUÍA PRÁCTICA PARA DIRECTIVOS MANAGER Y COORDINADORES
LENCIONI, PATRICK
En Superar las cinco disfunciones de un equipo, Patrick Lencioni ofrece una orientación más específica y práctica para superar las cinco disfunciones con herramientas, ejercicios, evaluaciones y ejemplos reales. Analiza preguntas que todo equipo ha de plantearse: ¿somos verdaderamente un equipo? ¿Cómo es nuestro rendimiento actual? ¿Estamos dispuestos a invertir el tiempo y energía necesarios para convertirnos en un gran equipo?
Escrita en un lenguaje conciso y directo, este manual proporciona a líderes, directores y consultores las herramientas que necesitan para poner rápida y eficazmente en funcionamiento a sus equipos.
Prólogo, Julio Segurado Cobos
¿Por qué una guía práctica?
Sección primera. Aclarar el concepto
Argumentos para el trabajo en equipo
Rápida visión general del modelo
Dos cuestiones importantes
Cuestión n. 1: ¿somos de verdad un equipo?
Cuestión n. 2: ¿estamos preparados para el trabajo duro?
Sección segunda. Superar las cinco disfunciones de un equipo
Superar la disfunción n. 1. Generar confianza
Generar confianza
La dificultad de la confianza basada en la vulnerabilidad
Herramientas y ejercicios
Superar la disfunción n. 2. Controlar el conflicto
Controlar el conflicto
La inevitable incomodidad
Miedo al conflicto personal
Herramientas y ejercicios
Superar la disfunción n. 3. Alcanzar el compromiso
Llegar a un compromiso
Herramientas y ejercicios
Superar la disfunción n. 4. Asumir las responsabilidades
Asumir la responsabilidad. Accountability
Herramientas y ejercicios
Superar la disfunción n. 5. Centrarse en los resultados
Centrarse en los resultados
Herramientas y ejercicios
Sección tercera. Responder preguntas y anticipar problemas
Cuestiones habituales
¿Cuánto tiempo se tarda en formar un equipo?
¿Cuántas personas deben componer un equipo?
¿Qué probabilidad hay de que tengas que perder (sacar a) un miembro del equipo para progresar?
¿Cuánto se puede conseguir en una sesión presencial de dos días?
Si soy el mánager del equipo, ¿tengo que acudir a un consultor o facilitador externo?
Objeciones de los participantes
«¡No podemos tomarnos dos días completos fuera de la oficina!»
«¡Tenemos trabajo real que hacer!»
«Estas sesiones sensibleras no tienen ningún sentido»
«Esta es otra moda pasajera. El próximo trimestre haremos algo diferente»
Obstáculos que evitar
El líder no está comprometido de verdad a formar un equipo
Los miembros del equipo se están conteniendo
Alguien está dominando la sesión
Los miembros del equipo están dispersos geográficamente y no pasan mucho tiempo juntos
Una persona que desempeña bien su tarea no está interesada ni comprometida en el proceso de formación de equipo
Un miembro del equipo responde ante dos equipos diferentes
Sección cuarta. Formar el equipo
Mapa de carreteras de la formación de equipos
Línea temporal
Sesión inicial fuera de la empresa
Visión general y análisis (una o dos horas)
Crear confianza (de dos a cuatro horas)
Control del conflicto (una o dos horas)
Alcanzar un compromiso (de dos a seis horas)
Asumir responsabilidades (de una o dos horas)
Centrarse en los resultados (una hora)
Fin de la sesión fuera de la empresa y seguimiento
Herramientas y ejercicios detallados
Trabajo previo (I)
Trabajo previo (II)
Evaluación del equipo
Puntuación individual
Crear confianza (I)
Crear confianza (II)
Control del conflicto (I)
Control del conflicto (II)
Control del conflicto (III)
Control del conflicto (IV)
Control del conflicto (V)
Control del conflicto (VI)
Alcanzar un compromiso (I)
Alcanzar un compromiso (II)
Alcanzar un compromiso (III)
Alcanzar un compromiso (IV)
Alcanzar un compromiso (V)
Aceptar responsabilidades
Centrarse en los resultados
Seguimiento
Glosario de términos
Fuentes
Agradecimientos
Sobre el autor
